企业集团总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
一、财务管控型
财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
1.优缺点分析
在这种控制模式下,母公司与子公司以资本(股权)为唯一的联系纽带,二者之间关系松散。
首先,有利于子公司经营能动性的发挥,有利于增强其市场反映速度与能力。由于采用高度分权的管控方式,子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用,并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权,这一方面避免了由于母公司管得过紧,使子公司的经营能动性受到限制,经营积极性难以发挥;另一方面,使子公司能够根据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。
其次,有效降低企业集团整体风险。由于母子公司之间完全以资本为纽带,二者之间的资产关系明确、产权关系清晰,子公司完全独立、自主经营、自负盈亏,这使母公司的退出或融资机制非常有效。母公司以投资收益率作为对子公司考核的主要指标,当子公司收益率较高时,母公司可以通过上市、重组等方式使子公司增设股东、增加资本推动子公司发展,反之,母公司也可轻松地通过资本市场将子公司出售减少损失。
再次,财务管控型作为分权度最高的管控模式,基于分权,也产生了不利的方面。由于母子公司间联系极为松散,子公司是完全独立经营的法人实体,子公司治理机构在其日常经营中具有较大权利并发挥了主要作用,极易造成母子公司间的信息不对称,使母公司难以对子公司实施有效控制。同时,在这种模式下,子公司的经理层具有很大的控制权,加之母子公司间利益与目标取向的不同,很容易造成子公司内的“内部人控制”,甚至出现集体合谋寻租行为,使子公司完全失去控制,损害母公司利益。
2.适用范围
采取这种模式的公司投资控股的对象多为上市公司,股权流动性高。它适用于综合性、多元化经营的集团企业,一般是一些大金融财团,如摩根、杜邦、洛克菲勤、三井、住友、三菱等。
二、战略管控型
战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
1.优缺点分析
战略控制型在核心权力和重大决策上对子公司进行严格控制,避免了子公司的内部人控制行为,使子公司处于母公司的严格监控之下,保证了集团利益最大化。同时,由于母公司有能力投入较多的人力、物力,设立专门的机构对企业集团进行管控,保证了集团的正确决策;设立统一的服务于集团内部所有子公司的服务机构,避免了各子公司分设服务部门产生的高额成本,降低了集团公司的经营成本。
采用战略控制型管控模式的缺点在于:
(1)合理的母子公司管控界面较难界定
管理界面的选择实际上是权力在母子公司之间分配的选择,是一个分权程度的问题,这种选择本身没有优劣之分、程式可依,需根据企业的实际情况而定,在“度”的把握上具有较大的不确定性。一旦权责划分不当,会造成母子公司间管理程序混乱、效率低下,或使子公司失去必要的经营自主权及经营能动性,或走向反面的极端,使子公司完全失去控制。
(2)母公司承担的风险较大
在此控制模式下,母子公司联系较为紧密,子公司并非独立经营,母公司必须对子公司欠佳的经营效益负责,即使子公司亏损严重,母公司也无法立即在资本市场上将其出售,子公司经营损益转嫁到母公司,增加了母公司的经营风险。
(3)不利于母公司宏观控制职能的发挥
由于母公司未把生产经营权完全下放到子公司,使得母公司无法完全专注于集团的宏观控制,对集团公司的长远发展带来一定影响。
2.适用范围
尽管这种模式存在着一些缺陷,但由于它能够在不影响子公司经营自主权的情况下对子公司实施有力控制。目前国际上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。采用这种模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
三、操作管控型
第三类管控类型是操作管控型,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
1.优缺点分析
由于子公司在经营的各个方面接受母公司的直接控制,使母公司的决策能够在子公司得到最为全面、快速的实施,子公司也可依靠母公司的资源优势获得迅速发展。
该模式的缺点也显而易见:
(1)母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不明晰;
(2)子公司的成败对母公司产生直接影响,加大了母公司风险;
(3)过度的集权限制了子公司的经营自主性与能动性;
(4)子公司的所有权与收益权归属于母公司,这容易使得子公司只重眼前利益,本位主义严重,对公司远期发展动力不足。
2.适用范围
适用于母子公司关系较为紧密的企业集团。IBM公司是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定,下属单位仅负责保障实施。
(摘自《企业管理》2012年第六期)
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